kpi, связь с зарплатой (практика)

Как стандартизировать процесс труда.

Как создать автономный механизм продаж.

Как построить автономный отдел продаж.

Как создать машину продаж kpi.

Ключевые показатели эффективности.

Отдел продаж с нуля.

kpi практика. Пример конкретного проекта.

Исходные данные. У меня были небольшие деньги и конкретная услуга. Мне нужно было организовать процесс дистанционных продаж таким образом, чтобы через год я мог его «отпустить» в свободное плавание и получать прибыль. Что я сделал?

Первый этап.

нашел айтишников для создания качественных: лендингов, сеошных сайтов и контекста
раскопал одного классного продажника и обеспечил его качественной телефонией

Результаты первого этапа, который длился 2 месяца:

сделаны электронные ресурсы и настроен контекст, которые дали стабильный приток клиентов
сформирована база партнеров для продажи и реализации моей услуги целевой аудитории — настроен процесс продажи и обслуживания клиентов
настроена телефония
стали понятно вырисовываться финансовые потоки (вход/выход)

Проблемы с которыми я столкнулся:

качественные стартовые сайты для целевой аудитории и качественный контекст
качественная продажа услуг партнерам и клиентам
нехватка персонала для обслужвания потока клиентов
качественная телефония
организация финансовых потоков (вход/выход) и отчетности

Теперь о kpi. Вот только тут я начал задумываться о ключевых показателях эффективности работы. И они у меня распределились, исходя из практики, на две категории: процесс и результат. То есть, в области каждой проблемы были прописаны kpi и процесса (ЧТО и КАК буду делать), и результата (ЧТО получу).

Как я решил вышеописанные проблемы.
1. Перед айтишниками были поставлены конкретные задачи kpi результата, выражающиеся в конкретных сроках, величинах показов, кликов, конверсии и т.д.

2. Перед продажном были поставлены конкретные задачи kpi результата в количественном выражении по привлечению партнеров и продаже услуг клиентам.

3. Понадобился специалист по кадрам для привлечения новых продажников и специалист по обучению персонала для их введения в должность и обучения. Эти функции были распределены между имеющимся продажником и человеком на аутсерсе. Были прописаны конкретные kpi процесса набора, результата набора, процесса обучения и развития новых сотрудников и результатов продаж.

4. Перед техническим отделом провайдера телекоммуникационных услуг была поставлена задача kpi наладки телефонного обеспечения всех новых сотрудников. Были прописан kpi и скорректировано техническое задание, описаны конкретные результаты, необходимые для проекта и прописан процесс kpi взаимодействия моих сотрудников с техническим отделом провайдера и телефонией.

Мысли о формировании kpi потянули за собой мысли о системе мотивации. Поэтому эти два пункта (kpi и мотивация) формировались вместе, нераздельно, влияли друг на друга и были абсолютно взаимозависимыми.

Система мотивации расчитывалась, отталкиваясь от рентабильности, прибыли и вклада сотрудников в результат. Увязывалась как с процессом, так и с результатом продаж. Включала в себя как поощрения, так и штрафы. Представляла собой оплату ставки за почасовку + бонусы при выполнении плана + % от суммы перевыполнения.

Кроме технической части, всплыла ещё и ментальная часть проекта в виде:

микроклимата в коллективе и притирке сотрудников друг к другу
адаптации новых сотрудников и рост управленца из старых
общение сотрудников разных отделов
коррекция отношения каждого к работе
подковерные игры

Второй этап (9 месяцев).

На втором этапе пришлось вносить значительные изменения, т.к. экономическая ситуация диктовала свои условия, поэтому:

был сокращен штат
пересмотрено бонусирование
оплата производилась по факту выполнения плана

Что с kpi, спросите Вы? Отвечаю.

Многие kpi процесса стали просто не нужны, т.к. команда стала ориентироваться на результат. Поэтому в системе «выжили» только те kpi, которые реально влияли на результат. А те kpi процесса, которые были отсеяны значительно облегчили процесс работы персонала
Были сокращены некоторые сотрудники обслуживающие процессы, а их функции переложены на плечи других сотрудников, влияющих на результат.
Получается, что родился новый одушевленный kpi — сам сотрудник, который делает результат. Сотрудник, который результат не показал — увольняется.

Сейчас мы находимся на втором этапе развития (как я это называю), о дальнейших изменениях и их связи с kpi буду информировать Вас в этой статье.

Хочется отметить, что:

далеко не все родившиеся в проекте kpi были функциональны, то есть были нужны
kpi продумывались и прописывались вместе с заинтересованными сотрудниками
kpi не тупо спускались сверху, а внедрялись с постоянной обратной связью о их целесообразности у тех, кто ими пользовался и у тех, кто контролировал процесс с результатом
понимание жесткой связи kpi с мотивацией сильно влияло на процесс и результат
на процесс и результат сильно влияла ментальная составляющая проекта, которую упаковать в kpi оказалось невозможно (речь идет о людях, отношения, качестве и количестве общения)

Интересно!

чем больше мы погружались в процесс (ЧТО и КАК мы должны делать), тем больше мы теряли в результате (ЧТО получу)
многие kpi, которые на старте их введения казались жизненно необходимыми, были безвозвратно исключены впоследствии из-за нецелесообразности
не всегда разделение труда и привлечение узких специалистов, приводило к увеличению результата и, напротив, концентрация нескольких функций на одном специалисте и расширение его функционала, позволила сократить расходы и увеличить за счет этого финансовый результат
некоторый функционал можно отдавать на аутсерс, значительно экономя при этом финансы
ментальная составляющая играет очень важную роль в работе и порой может лучше влиять на процесс и результат работы, чем kpi, а иногда и может kpi полностью заменить! (детально об этом тут: )

Выводы, которые я делаю для себя: