Навык продаж - вред и польза

Навыки продаж — это вредно.

Навыки продаж очень полезны.

Какое утверждение вернее?

Научись думать!

Навык не гарантирует успех.

Навык не гарантирует продажу.

Навык не гарантирует результат.

Навык не гарантирует эффективность.

Чем интересны вышеописанные утверждения?

Тем, что навык — не факт успеха и продажи, как думают многие.

Залог успеха медпреда — мозги и умение ими правильно шевелить, то есть мышление. Успех = умение мыслить. Поэтому задача тренера, регионала, наставника и коуча, с нашей точки зрения, не сформировать какие-то волшебные навыки, а научить медпреда думать!

Поясним на примере.

Логика работодателя:
— возьму в штат тренера (лучше с опытом), он пропишет kpi
— отдел кадров подберёт по kpi медпредов
— тренер сформирует по kpi навыки продаж
— регионал проконтролирует выполнение навыков (kpi)
— будет нужный результат (по kpi).

Как происходит в реальности:
В идеале.
Приходит в компанию новый медпред, попадает на тренинг по продажам и ему там рассказывают, что нужно делать и как продавать.
Иногда, если тренер сам умеет, медпреду повезло — ему показывают, как это нужно делать.
Затем несчастного медпреда заставляют отработать по шагам конкретные действия, дают обратную связь, формируют умение.
Если тренинг длиться продолжительное время, то, возможно, удается сформировать устойчивые зачатки навыка.
Далее сотрудник выходит в поле и начинает повторять изученные на тренинге умения, формируя, таким образом, навык (привычку).
В этом ему на двойных визитах помогает наставник, супервайзер, коуч, внутренний или внешний тренер, регионал.

Но реальность вносит свои коррективы:
— у медпреда не получается в поле повторить то, чему его учили
— медпред получает в поле негатив от демонстрации своих умений
— медпред на визите забывает изученные на тренинге умения
— медпреда не контролируют, не обучают, не корректируют в поле
— медпреду не могут продемонстрировать успешность навыка в поле

В итоге медпред забивает на всё или почти всё, чему его учили и занимается нарабатыванием личного опыта. Это в лучшем случае, если медпред ответственный, честный и добросовестный. А так как такие экземпляры встречаются всё реже, то медреп просто забивает и «ходит» по врачам/аптекам, ставя в отчете галочки и сочиняя профанацию в crm. При этом объяснения плохим продажам придумываются очень быстро и убедительно …

Что не так?

Есть много нюансов. Например:

Навык реально не гарантирует продажи, т.к. каждый визит/клиент индивидуальны;
Навык представляться, проговаривать ключевые сообщения, задавать вопросы, барабонить СПВ, отрабатывать «возражения» и приглашать к сделке — это техники, слепая демонстрация которых сама по себе не эффективна — нужны мозги, понимание цели, ориентация на клиента и ситуацию;
Навык случайно может сработать, но это будет, всего лишь, случайность;
Навыки должны быть у медпреда, но медпред должен думать, как эти навыки применять согласно своей цели, ориентируясь на клиента и ситуацию;
Формирование навыка у бестолкового/необученного думать и исполнительного/добросовестного медпреда — большая беда (беда в первую очередь для самого медпреда, потом для всех остальных).

Отчасти ответственность за такие события лежит и на работодателе/заказчике обучения.
Часто запрос на обучение формулируется с единственной целью — формирование навыка продавать.

Примеры:
— «Мне нужно, чтобы они на тренинге сформировали навыки продаж»
— «Я хочу, чтоб в конце тренинга они имели навыки продаж»
— «Задача — навык продавать»
— «В результате обучения медпред должен уметь демонстрировать навыки продаж»

Тренер, тем более, если он лицо подневольное/наёмное должен выполнять поручение работодателя — вот он и выполняет. Формирует, контролирует, корректирует.

Отчасти, вина лежит и на самих тренерах, особенно внешних. Такие безответственные продавцы тренингов «гарантируют», что формирование навыка обеспечит продажи и выполнение плана заказчика. Заказчики клюют на такую удочку, т.к. не компетентны в вопросе обучения взрослых.

Именно такие горе-тренера и формируют негативное отношение к тренингам и обучению в целом, особенно внешнему, т.к. результат либо кратковременный, либо нулевой, а деньги потрачены.
Правда, некоторые тренера-умельцы «морочат» голову заказчикам годами, такое тоже бывает.

Уметь продавать и иметь навыки продаж — это две разные вещи.
Но эти вещи связаны.
Если медпред имеет навыки и умеет думать, ориентируясь на клиента и ситуацию — всё у него получится.
Если медпред не имеет навыка, но умеет думать, читать, желает обучаться — у него тоже всёполучится.

Возникает ряд логичных вопросов:
— Может не учить вовсе?
— Может стоит взять желающего работать и всё?
— А продавать он научится сам?

Ответ — можно, но важен вопрос времени.

Поэтому правильный ответ — учить нужно, но чему и как?
Наш ответ таков.
С нашей точки зрения и, оглядываясь на тринадцатилетний опыт обучения, важны следующие нюансы, которые мы практикуем в обучении сами:
1 — мы учим медпредов думать — это главное, чему мы учим сотрудников;
2 — мы учим думать, анализировать, делать выводы, принимать решения, экспериментировать, оценивая цели, процессы и результаты;
3 — мы обучаем в поле в реальных условиях труда;
4 — мы обучаем на личном примере, чтобы сотрудник имел реальный пример перед глазами и мог сам оценить, что работает, что нет глядя со стороны;
5 — мы отрабатываем постепенно самые эффективные моменты, влияющие на продажи на рабочем месте — это наиболее эффективно;
6 — мы вдохновляем сотрудника на самообучение, самоконтроль, перманентное повышение планки результатов;
7 — базовыми считаем самоконтроль медпредом цели, процесса визита, ситуативную ориентацию и обратную связь от клиента.

Нельзя не коснуться kpi — т.к. это те же навыки.

К данному вопросу мы имеем следующий подход:

Мы всегда формируем kpi, но … делаем это индивидуально;
1 — kpi мы формируем, основываясь на реальной рабочей ситуации. Базовые шаблоны опасны своей не эффективностью, костностью. Поэтому мы либо их вводим с нуля и тестируем под конкретную рабочую ситуацию в компании, адаптируя впоследствии. Либо, если kpi уже имеются в компании, погружаем тренера в процесс работы сотрудника (не важно какого уровня) и затем формируем/корректируем kpi;
2 — kpi в нашем понимании должны быть динамичны. Это не значит, что они постоянно меняются, вводятся и/или отменяются, нет. Под динамичностью подразумевается целесообразность, эффективность, влияние на продажи. То есть, если какой-то конкретный kpi, в силу изменившихся обстоятельств, перестает быть эффективным, перестает работать, перестает приносить прибыль — его нужно пересматривать. Либо, если чего-то не достаёт — это нужно ввести.
3 — Но результативность и не результативность конкретного kpi должна быть проверена временем. Время проверки kpi устанавливается индивидуально — под конкретную компанию, продукт, задачу продаж.