Взаимодействие сотрудников в фарм компании

Связанные одной целью.
Скованные одной цепью

Кратко о паутине взаимодействий в фарм компаниях.

Верхние слои атмосферы :-)))

Условные обозначения:

ММ – маркетинг менеджер
ПМ – продакт менеджер
ФФМ – филд форс менеджер
РМ – региональный (дистрикт) менеджер
ТМ – тренер менеджер
сплошная линия — прямое взаимодействие и влияние
пунктирная линия — косвенное взаимодействие и влияние

Теперь спустимся в нижние слои атмосферы, и, непосредственно, на землю :-)))

Условные обозначения на картинке выше означают:

ФФМ – филд форс менеджер
КАМ – ки аккаунт менеджер (менеджер по ключевым клиентам)
ДМ – дистрикт менеджер
МП – медицинский представитель
ТМ – тренер менеджер
сплошная линия — прямое взаимодействие и влияние
пунктирная линия — косвенное взаимодействие и влияние

ФФМ – распределяет план до ДМ, контролирует ДМ, КАМа, ТМ, МП, косвенно аптеки и врачей
ДМ – распределяет план до КАМа и МП и контролирует их, косвенно аптеки и врачей
КАМ – распределяет план на сети и на аптеки по согласованию с МП и ДМ, контролирует их
МП – распределяет план на аптеки по согласованию с ДМ и КАМом по договоренности с аптеками и врачами и контролирует их
ТМ – обучает все звенья, объединяет и координитрует

Обратите внимание, на важные детали:

Плотно с аптеками работает МП и КАМ, они должны работать в связке. Иначе будет беда.

КАМ тарит, МП растаривает, особенно крупные сети, где у МП доступа к телам ЛПР по закупке нет. КАМ должен отчитываться от своей работе по затарке аптек медпреду также, как и медпред КАМу о растарке. Стоит одному из этих звеньев начать буксовать, как в аптеке образуется болото и, товара либо не будет при адекватном спросе, либо товар будет лежать и «гнить» при отсутствии спроса.

В данной иерархической плоскости они оба солдаты, никто друг другу не начальник и не подчинённый. МП и КАМ товарищи и коллеги. Бывает часто, что КАМа начинает «звездить» и он считает допустимым «тыкать» медрепа в задачи и давать «ЦУ» (ценные указания). В таком случае продажи «станут». Медпред красиво отомстит. Страдать будут продажи.

Поэтому и КАМа и медрепа контролировать должен ДМ (РМ — региональный менеджер). Причём, очень жёстко и регулярно. Контроль медрепа и КАМа должен быть по результату и по процессу.
Но это не значит, что не нужно захаживать в аптеки и к врачам, особенно категории «А3» и «В2».

Стоит дистрикт менеджеру ослабить контроль или его регулярность, это сразу же скажется на продажах. Контролировать нужно ежедневно и еженедельно. Что касается двойных визитов к врачам и первостольникам, то это нужно осуществлять, опять же, в рамках плановых супервизий. Причём, следует использовать все виды супервизий:

совместные обучающие двойные визиты,
слепые визиты,
следовые визиты.

Супервизировать КАМа на двойных визитах нужно обязательно, с целесообразной периодичностью, но не менее одного — двух раз в месяц, остальные визиты могут быть следовыми или слепыми и это нужно делать обязательно. КАМа обязательно нужно контролировать тремя вышеописанными способами, иначе может начать «забивать» и/или «воровать». КАМ должен знать, что его контролируют и могут проверить. КАМ — это всегда финансовый поток, который должны контролировать 2-3 других звена в компании.

Двойные визиты должны быть регулярными и по их результатам ДМ должен иметь чёткое представление о ситуации продаж и процесса выполнения плана. Должна быть чёткая картина по вверенной ДМ территории в целом: по закупкам, по оттокам, по результатам продаж и по проблемным местам каждого МП.

Данный контроль ДМ должен осуществлять как над МП, так и над КАМом. Большая ошибка многих ДМ заключается в том, что они «пускают на самотёк» контроль работы КАМа. Особенно это заметно, когда КАМ не подчиняется ДМ и живёт своей жизнью в рамках отдельного отдела компании, где «пасутся» только КАМы и у них свой начальник, свои цели и задачи.

Работа КАМа должна быть синхронна с МП, они должны быть на равных и подчиняться они должны ДМ, если нет отдельного отдела КАМов. Если же в компании есть отдельный отдел КАМов, то работа КАМов и их руководителя должна быть жёстко синхронизирована с каждым ДМ на каждой территории. Но эффективнее, когда хозяин у МП и КАМа, всё таки, один. Это логично, т.к. за продажи на территории отвечает именно ДМ в первую очередь.

В условиях настоящей кризисной ситуации, с целью оптимизации расходов, небольшим компаниям, вполне реально КАМов подчинить дистрикт менеджерам или, вовсе, распределить их функционал среди опытных (старших) медицинских представителей. С функциоанлом КАМа любой опытный медпред вполне справится, более того, это будет его мотивировать. А распределение функционала сократит финансовые расходы компании на ставку КАМАа без потери эффективности.

Оговорюсь, эти меры должны быть целесообразны и соответствовать стратегическим и тактическим целям и задачам компании. Это, также, зависит от объема продаж и количества и качества препаратов в портфеле компании. Крупные компании, имеющие огромный портфель безрецептуры, часто не могут обойтись без разделения функционала, а наличие КАМа для них может быть вопросом жизни и смерти. Есть компании, которые продвигают свои продукты через СМИ и КАМы для них это необходимая норма.

Отношения ТМ и ДМ должны быть на равных, т.к. по сути их функционал одинаков.

Что же касается ФФМ, то тут ситуация похожая, но уровень выше. ФФМ должен контролировать более всего дистрикт менеджера, во вторую очередь МП, КАМа, ТМ и аптеки с врачами. И обязательно сопоставлять то, что он услышал от ДМ, ТМ с тем, что есть в поле и в результатах продаж. Это нужно для объективности, т.к. слабым звеном может быть каждый в подчинении ФФМ: и МП, и КАМ, и ДМ, и ТМ. Это обязательно нужно делать, чтобы самому ФФМ не оказаться слабым звеном для руководства.

Как ни крути, оценка и контроль ДМ и ТМ будут всегда субъективными, а взгляд со стороны и обратная связь ФФМ в качестве супервизора будут для ДМ и ТМ очень полезными. У ДМ и ТМ всегда «замыливается глаз» или им специально «замыливают глаза» некоторые сотрудники. Тут лучшая помощь для них — ФФМ, его следовые и слепые визиты на территории.

Следует сказать, что некоторые ФФМ «перегибают палку» с, вырванным из контекста региональной ситуации, контролем. Они спешат судить о целом по частностям, которые не всегда коррелируют. Например, обнаружив недочёты в маркерных, с точки зрения ФФМ, и не маркерных на самом деле (по факту продаж на территории МП) аптеках, они спешат уличить МП в плохой работе, ДМ в плохом контроле, а ТМ в плохом обучении :-). Такое бывает сплошь и рядом.

Поэтому ФФМ, перед тем, как сделать вывод о ситуации, должен «прокачать» её со всех нужных сторон. Изучить, всесторонне проанализировать, и уж потом делать выводы и выволочки виновным.

Тренер менеджер должен носить, конечно, обучающие функции. Однако, ТМ можно использовать и как мощный контролирующий и консолидирующий инструмент в команде. ТМ в силу специфики своей работы, всё-таки, менее директивен и административен. ТМ более коммуникабелен и всё про всех знает. Поэтому его можно использовать в команде, как барометр. Этот барометр может измерять давление и у коллег и у клиентов, может обучать и косвенно контролировать всех в команде. ТМ может быть очень мощным рычагом влияния для высшего руководства.

ТМ напоминает, в этом смысле, опросник 360 градусов. Кроме того, обучать, тренировать и коучить он должен все звенья с которыми он коммуницирует в компании: МП, КАМ, ДМ и ФФМ. Естественно, ТМ должен быть компетентен. ТМ должен уметь обучать, руководить, контролировать, мониторить, оценивать и, конечно же, продавать.

Хочу заметить, что давать указания и раздувать пафосно щёки может каждый. Рассказать, как надо, может и обученный этому, дурак. Тыкать носом тоже любителей найдётся достаточно среди руководства любой компании.

А вот продавать умеет далеко не каждый. И перед тем, как рассказывать медицинскому представителю о том, как и что надо исправлять, предлагаю и КАМу и дистрикт менеджеру и филд форс менеджеру и тренер менеджеру задуматься, а смогли бы они продавать так, как этот медицинский представитель. Могут ли они сами здесь и сейчас показать этому медицинскому представителю живой пример и реально продать, уболтать, укатать и договориться.

Поэтому, роль тренер менеджера нужно ценить, — его цель научить продавать все звенья цепи продаж в компании. Он должен уметь всё, что умеет каждое звено и ещё чуть-чуть. Он должен уметь этому учить и это делать. ТМ должен постоянно учиться и практиковать. То есть, тренер должен быть практиком. Тренер должен быть «оперирующим хирургом», выражаясь врачебным сленгом.

Итак, выводы: