Взаимодействие сотрудников в фарм компании

Связанные одной целью. тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда
Скованные одной цепью :-)

Кратко о паутине взаимодействий в фарм компаниях.

Верхние слои атмосферы :-)))

тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда

Условные обозначения:

ММ – маркетинг менеджер
ПМ – продакт менеджер
ФФМ – филд форс менеджер
РМ – региональный (дистрикт) менеджер
ТМ – тренер менеджер
сплошная линия — прямое взаимодействие и влияние
пунктирная линия — косвенное взаимодействие и влияние

Теперь спустимся в нижние слои атмосферы, и, непосредственно, на землю :-)))

тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда

 

Условные обозначения на картинке выше означают:

ФФМ – филд форс менеджер
КАМ  – ки аккаунт менеджер (менеджер по ключевым клиентам)
ДМ    – дистрикт менеджер
МП    – медицинский представитель
ТМ    – тренер менеджер
сплошная линия — прямое взаимодействие и влияние
пунктирная линия — косвенное взаимодействие и влияние

ФФМ – распределяет план до ДМ, контролирует ДМ, КАМа, ТМ, МП, косвенно аптеки и врачей
ДМ – распределяет план до КАМа и МП и контролирует их, косвенно аптеки и врачей
КАМ – распределяет план на сети и на аптеки по согласованию с МП и ДМ, контролирует их
МП – распределяет план на аптеки по согласованию с ДМ и КАМом по договоренности с аптеками и врачами и контролирует их
ТМ – обучает все звенья, объединяет и координитрует

Обратите внимание, на важные детали:

  • Плотно с аптеками работает МП и КАМ, они должны работать в связке. Иначе будет беда.

КАМ тарит, МП растаривает, особенно крупные сети, где у МП доступа к телам ЛПР по закупке нет. КАМ должен отчитываться от своей работе по затарке аптек медпреду также, как и медпред КАМу о растарке. Стоит одному из этих звеньев начать буксовать, как в аптеке образуется болото и, товара либо не будет при адекватном спросе, либо товар будет лежать и «гнить» при отсутствии спроса.

В данной иерархической плоскости они оба солдаты, никто друг другу не начальник и не подчинённый. МП и КАМ товарищи и коллеги. Бывает часто, что КАМа начинает «звездить» и он считает допустимым «тыкать» медрепа в задачи и давать «ЦУ» (ценные указания). В таком случае продажи «станут». Медпред красиво отомстит. Страдать будут продажи.

тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда

  • Поэтому и КАМа и медрепа контролировать должен ДМ (РМ — региональный менеджер). Причём, очень жёстко и регулярно. Контроль медрепа и КАМа должен быть по результату и по процессу.
  • Но это не значит, что не нужно захаживать в аптеки и к врачам, особенно категории «А3» и «В2».

Стоит дистрикт менеджеру ослабить контроль или его регулярность, это сразу же скажется на продажах. Контролировать нужно ежедневно и еженедельно. Что касается двойных визитов к врачам и первостольникам, то это нужно осуществлять, опять же, в рамках плановых супервизий. Причём, следует использовать все виды супервизий:

  • совместные обучающие двойные визиты,
  • слепые визиты,
  • следовые визиты.

Супервизировать КАМа на двойных визитах нужно обязательно, с целесообразной периодичностью, но не менее одного — двух раз в месяц, остальные визиты могут быть следовыми или слепыми и это нужно делать обязательно. КАМа обязательно нужно контролировать тремя вышеописанными способами, иначе может начать «забивать» и/или «воровать». КАМ должен знать, что его контролируют и могут проверить. КАМ — это всегда финансовый поток, который должны контролировать 2-3 других звена в компании.

тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда

Двойные визиты должны быть регулярными и по их результатам ДМ должен иметь чёткое представление о ситуации продаж и процесса выполнения плана. Должна быть чёткая картина по вверенной ДМ территории в целом: по закупкам, по оттокам, по результатам продаж и по проблемным местам каждого МП.

Данный контроль ДМ должен осуществлять как над МП, так и над КАМом. Большая ошибка многих ДМ заключается в том, что они «пускают на самотёк» контроль работы КАМа. Особенно это заметно, когда КАМ не подчиняется ДМ и живёт своей жизнью в рамках отдельного отдела компании, где «пасутся» только КАМы и у них свой начальник, свои цели и задачи.

Работа КАМа должна быть синхронна с МП, они должны быть на равных и подчиняться они должны ДМ, если нет отдельного отдела КАМов. Если же в компании есть отдельный отдел КАМов, то работа КАМов и их руководителя должна быть жёстко синхронизирована с каждым ДМ на каждой территории. Но эффективнее, когда хозяин у МП и КАМа, всё таки, один. Это логично, т.к. за продажи на территории отвечает именно ДМ в первую очередь.

В условиях настоящей кризисной ситуации, с целью оптимизации расходов, небольшим компаниям, вполне реально КАМов подчинить дистрикт менеджерам или, вовсе, распределить их функционал среди опытных (старших) медицинских представителей. С функциоанлом КАМа любой опытный медпред вполне справится, более того, это будет его мотивировать. А распределение функционала сократит финансовые расходы компании на ставку КАМАа без потери эффективности.

Оговорюсь, эти меры должны быть целесообразны и соответствовать стратегическим и тактическим целям и задачам компании. Это, также, зависит от объема продаж и количества и качества препаратов в портфеле компании. Крупные компании, имеющие огромный портфель безрецептуры, часто не могут обойтись без разделения функционала, а наличие КАМа для них может быть вопросом жизни и смерти. Есть компании, которые продвигают свои продукты через СМИ и КАМы для них это необходимая норма.

Отношения ТМ и ДМ должны быть на равных, т.к. по сути их функционал одинаков.

  • Что же касается ФФМ, то тут ситуация похожая, но уровень выше. ФФМ должен контролировать более всего дистрикт менеджера, во вторую очередь МП, КАМа, ТМ и аптеки с врачами. И обязательно сопоставлять то, что он услышал от ДМ, ТМ с тем, что есть в поле и в результатах продаж. Это нужно для объективности, т.к. слабым звеном может быть каждый в подчинении ФФМ: и МП, и КАМ, и ДМ, и ТМ. Это обязательно нужно делать, чтобы самому ФФМ не оказаться слабым звеном для руководства.

Как ни крути, оценка и контроль ДМ и ТМ будут всегда субъективными, а взгляд со стороны и обратная связь ФФМ в качестве супервизора будут для ДМ и ТМ очень полезными. У ДМ и ТМ всегда «замыливается глаз» или  им специально «замыливают глаза» некоторые сотрудники. Тут лучшая помощь для них — ФФМ, его следовые и слепые визиты на территории.

Следует сказать, что некоторые ФФМ «перегибают палку» с, вырванным из контекста региональной ситуации, контролем. Они спешат судить о целом по частностям, которые не всегда коррелируют. Например, обнаружив недочёты в маркерных, с точки зрения ФФМ, и не маркерных на самом деле (по факту продаж на территории МП) аптеках, они спешат уличить МП в плохой работе, ДМ в плохом контроле, а ТМ в плохом обучении :-). Такое бывает сплошь и рядом.

Поэтому ФФМ, перед тем, как сделать вывод о ситуации, должен «прокачать» её со всех нужных сторон. Изучить, всесторонне проанализировать, и уж потом делать выводы и выволочки виновным.

тренинги для медицинских представителей, карьера медпреда

  • Тренер менеджер должен носить, конечно, обучающие функции. Однако, ТМ можно использовать и как мощный контролирующий и консолидирующий инструмент в команде. ТМ в силу специфики своей работы, всё-таки, менее директивен и административен. ТМ более коммуникабелен и всё про всех знает. Поэтому его можно использовать в команде, как барометр. Этот барометр может измерять давление и у коллег и у клиентов, может обучать и косвенно контролировать всех в команде. ТМ может быть очень мощным рычагом влияния для высшего руководства.

ТМ напоминает, в этом смысле, опросник 360 градусов. Кроме того, обучать, тренировать и коучить он должен все звенья с которыми он коммуницирует в компании: МП, КАМ, ДМ и ФФМ. Естественно, ТМ должен быть компетентен. ТМ должен уметь обучать, руководить, контролировать, мониторить, оценивать и, конечно же, продавать.

Хочу заметить, что давать указания и раздувать пафосно щёки может каждый. Рассказать, как надо, может и обученный этому, дурак. Тыкать носом тоже любителей найдётся достаточно среди руководства любой компании.

А вот продавать умеет далеко не каждый. И перед тем, как рассказывать медицинскому представителю о том, как и что надо исправлять, предлагаю и КАМу и дистрикт менеджеру и филд форс менеджеру и тренер менеджеру задуматься, а смогли бы они продавать так, как этот медицинский представитель. Могут ли они сами здесь и сейчас показать этому медицинскому представителю живой пример и реально продать, уболтать, укатать и договориться.

Поэтому, роль тренер менеджера нужно ценить, — его цель научить продавать все звенья цепи продаж в компании. Он должен уметь всё, что умеет каждое звено и ещё чуть-чуть. Он должен уметь этому учить и это делать. ТМ должен постоянно учиться и практиковать. То есть, тренер должен быть практиком. Тренер должен быть «оперирующим хирургом», выражаясь врачебным сленгом.

Итак, выводы:

  • КАМ и МП работают в связке, они равны,
  • ДМ жёстко контролирует КАМа и МП, выборочно аптеки и врачей,
  • ДМ и ТМ работают в связке, на равных,
  • ФФМ жёстко контролирует ДМ, затем КАМа, ТМ и выборочно МП, аптеки, врачей,
  • ДМ, ТМ и ФФМ используют всегда три вида супервизии.

Если есть вопросы, пишите в коменты или в скайп: primusinterpares2013

(Посещено: 1 806 раз, сегодня - 1)